Журнал «Метод», № 1 • 2018 г. Читать весь номер онлайнResponsive image

Проектное управление идет в регионы

Статья Ильи Винокурова, начальника Управления проектного менеджмента в госсекторе в Аналитическом центре при правительстве

«Метод» № 2 • 2018

Свежий номер «Метода»
Читать Подписка

ИЛЬЯ ВИНОКУРОВ, начальник Управления проектного менеджмента в государственном секторе в Аналитическом центре при Правительстве РФ

Широкое обсуждение темы проектного управления в госорганах началось в конце 2016 года, когда при Президенте РФ был создан Совет по стратегическому развитию и приоритетным проектам. Он определил 11 приоритетных направлений развития и зафиксировал задачу внедрения проектного управления на уровне правительства и государства в целом. Тогда же в правительстве России был создан отдельный департамент и утверждено Положение о проектной деятельности (постановление № 1050). С этого момента и был дан старт активному внедрению принципов проектного управления в государственном секторе. Уже к концу 2017 года проектные офисы были созданы почти во всех федеральных министерствах, а также в большинстве региональных администраций.

Внедрение проектного управления в госсекторе — это фактически попытка смещения фокуса деятельности органов власти с исполнения поручений на достижение результатов.

Именно важность достижения конкретных результатов в условиях жестких временных ограничений обусловила применение проектных подходов в таких масштабных проектах, как, например, Олимпиада в Сочи. В прошлом году было принято решение опробовать использование инструментов проектного управления в реализации государственных программ. В конце 2017 года на проектные рельсы было переведено пять пилотных госпрограмм, что позволило опробовать преимущества применения проектных подходов применительно к госпрограммам — в частности, удалось продвинуться в решении проблемы размытости целей. Количество целей по пяти пилотным госпрограммам сократилось примерно в 15 раз — до 21, что позволяет сфокусироваться на конкретных задачах и установить приоритеты, отмечалось на заседании президиума Совета по стратегическому развитию в апреле 2018 года.

Еще одна важная новация — проекты будут ранжироваться на основе их ценности для достижения целей госпрограммы. Техника работы с набором мероприятий и проектов внутри пилотных госпрограмм близка к методу управления портфелями проектов. Она подразумевает периодическую приоритизацию задач: когда завершаются старые и появляются новые, приоритеты внутри портфеля могут меняться. Однако все это должно происходить в рамках конечного количества целей, определенных для госпрограммы.

Технология выбора приоритетов также позволяет отказаться от прежней практики равномерного сокращения расходов на все мероприятия госпрограммы, к которой приходилось прибегать при нехватке средств. Этот подход приводил к тому, что ни одно из мероприятий не реализовывалось в полной мере. Теперь финансовый приоритет получат в первую очередь те проекты и мероприятия, которые вносят наибольший вклад в достижение целей госпрограммы.

ЖИВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ

066_2.png

В 2017 году в числе победителей «Проектного Олимпа» было городское поселение Яковлево Белгородской области. Его администрация предложила гражданам выдвигать инициативы по улучшению жизни в поселении. В результате муниципалитет получил несколько живых проектов, таких как: работа с молодежью, проведение спортивных и иных досуговых мероприятий, ремонт общественных зданий, программа сохранения памяти предков и захоронений.

Что может дать применение проектных методов для госпрограмм? Во-первых, фокус контроля смещается с затрат на результаты. Во-вторых, можно учитывать предыдущий опыт и решения, принятые по конкретному проекту.

Один из инструментов проектного управления — мониторинг достижения целевых показателей. Он предполагает наличие конкретных целей и показателей, от достижения которых будет зависеть дальнейший ход госпрограммы.

Второй инструмент — планирование и его важный элемент — приоритизация, которые позволяют понять, какие мероприятия и проекты приведут к достижению цели, и при необходимости отказаться от остальных. Из проектного управления также может быть взят инструмент работы с рисками. Пока в госпрограммах риски почти не учитываются.

Будем надеяться, что полученный за последние годы опыт использования проектного управления будет использован также и в реализации новых форматов стратегического развития — национальных проектах (программах), о которых говорится в указе президента «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года».

Благодаря активной деятельности федерального проектного офиса в прошлом году проектное управление достаточно широко распространилось на уровне федеральных министерств и ведомств. В 2018 году основной упор делается на его внедрении в регионах. До появления положения о проектной деятельности среди лидеров в применении этих практик числились Белгородская, Ленинградская, Архангельская области, Приморский край, Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа — победители конкурса «Проектный Олимп», который аналитический центр проводит с 2014 года. Так, Белгородская область занимается этим направлением с 2009 года и уже внедрила собственные стандарты, методики, системы поощрения членов проектных команд.

В последние полтора года сформулировать и утвердить собственные положения о проектной деятельности старались все регионы. Некоторые из них увязали свои стратегии развития с региональными и федеральными проектами. Были и те, кто собирал проектные инициативы с уровня муниципалитетов. В ряде субъектов Федерации опыт оказался успешным, были отобраны проекты, которые хорошо «легли» в стратегию развития региона. Важно понимать, что большинство проектов любого уровня фактически все равно реализуются на уровне муниципалитетов. Поэтому многие регионы, в частности Белгородская, Ленинградская и Архангельская области, сейчас пытаются просвещать местное самоуправление.

В целом перенос внимания с процесса на результат идет сложно. Одна из причин — неготовность или нежелание чиновников принять этот подход. Многие государственные и муниципальные служащие не очень понимают, что такое проектное управление, или воспринимают необходимость управлять какими-то проектами как дополнительную работу за те же деньги.

Поэтому очень важна позиция первого лица региона, муниципалитета или органа власти: проектное управление сильно зависит от поддержки сверху. Если руководитель увлечен, если он понимает, насколько полезны новые принципы, то, как правило, и его сотрудники в итоге меняют свое видение.

Некоторые рекомендации регионам и муниципалитетам, которые находятся в начале пути

1. Стоит уделить внимание подготовке нормативной базы. Без этого ничего не заработает: в отсутствие положения о проектной деятельности такого понятия, как региональный или муниципальный проект (а значит, и соответствующих статей расходов), не существует.

2. Особого внимания заслуживает обучение. Ответственный за проектное управление сотрудник должен сам получить необходимые знания, а затем создать критическую массу обученных людей, вместе с которыми будет развиваться. Например, в Приморье при поддержке психологов сформулировали личностные качества людей, которые будут заниматься проектной деятельностью, и с помощью тестирования выбрали подходящих чиновников.

3. Наконец, нужно определиться с проектами. Они не должны быть разнонаправленными: идеальный вариант — выбрать стратегическую цель и отбирать проекты в соответствии с ней. Еще один хороший путь для апробации подхода — реализовать само внедрение проектного управления как проект, отработав на нем все механизмы.

Как дорожную карту для внедрения проектного управления в регионах можно использовать федеральные методические рекомендации, а также книгу участника проектной деятельности, выпущенную РАНХиГС. Полезными будут и наработки коллег: многие регионы готовы делиться опытом.

Важно также понимать, что проектное управление не панацея. Задачи, которые стоят перед госорганами, лишь на 20% могут быть решены с помощью инструментов проектного управления. Остальные 80% приходятся на процессную деятельность, которую, к слову, тоже нужно совершенствовать. Возможно, одним из трендов следующего года станет оптимизация процессов: в госсекторе денег больше не становится, а затраты в нем непропорционально велики.


Наталья ГАРКУША, заместитель директора Центра проектного менеджмента РАНХиГС

066_3.png

Уровень зрелости для принятия проектного управления у государственных служащих очень разный. Одни чиновники готовы меняться и активно включаться во все новое, другие сопротивляются изменениям. Им приходится объяснять, показывать на примерах и лучших практиках, какой эффект можно получить от применения инструментов проектного управления. И надо сказать, что мы уже переходим от этапа «сопротивления» через «вовлечение и принятие» к этапу «активного применения». Причем новые механизмы используются не только для приоритетных проектов — прошедшие обучение коллеги инициируют, разрабатывают и реализуют межведомственные и ведомственные проекты.



Андрей КУЛИНЦЕВ, первый заместитель председателя Правительства Пензенской области

066_4.png

Самое сложное во внедрении нового формата управления — изменить мировоззрение людей, которые привыкли решать задачи в рамках текущей (или процессной) деятельности. И поэтому для успешного внедрения проектного управления важно мотивировать людей и формировать среду единомышленников.

При формировании проектных команд мы сделали акцент на включении в них не многочисленных руководителей, а непосредственно тех, кому предстоит технически и организационно решать поставленные задачи. Эти люди получают дополнительные полномочия, чтобы сократить время на согласования и принятие нужных управленческих решений. В состав команд включаются молодые сотрудники, которые способны предлагать неординарные подходы, это была инициатива губернатора Пензенской области Ивана Белозерцева.

По сути, переход на проектное управление требует новых компетенций от сотрудников министерств и ведомств. Не все участники проектов обладают необходимыми знаниями и навыками, переучиваться приходится буквально на ходу, и получается это не так быстро, как требуют время и обстоятельства. Для регионов это дорогостоящий процесс, ведь нужно обучить очень много специалистов. Качественное образование по данному направлению можно получить пока только на базе РАНХиГС или его филиалов в других городах.



Дмитрий ЯЛОВ, заместитель председателя Правительства Ленинградской области по экономике и инвестициям

066_5.png

Центральный проектный офис активно работает в Ленинградской области с 2016 года, его сотрудники отвечают за организацию проектной деятельности, обучают команды отраслевых проектов, контролируют выполнение поставленных проектами задач. Кроме того, под руководством губернатора области Александра Дрозденко на регулярной основе проходят заседания организационного штаба по проектному управлению, на рассмотрение которого выносятся отчеты по ключевым проектным инициативам. Это проекты так называемого губернаторского уровня, приоритетные для развития региона, а также наиболее сложные с точки зрения организации межведомственного взаимодействия.

При комитетах и ведомствах активно формируются отраслевые проектные офисы, например, по строительству и по улучшению бизнес-климата. Наконец, разработано и успешно действует «проектное сито», позволяющее отделить проекты от текущей деятельности. В числе критериев — социальная значимость проекта, новизна его результатов, наличие финансирования, соответствие принципам стратегии социально-экономического развития региона и другие.

В Ленинградской области реализуется порядка 50 проектов, 20 из них — под личным контролем губернатора. Среди них — реставрация исторического центра Выборга, строительство завода по сжижению природного газа в порту Высоцк, комплексное решение транспортных проблем пригородных районов области


Понравился материал? Поделитесь с коллегами

Обучение

Всегда рассматриваются актуальные темы. Отмечается высокий профессионализм лекторов и сотрудников.
Начальник бюджетного департамента Министерства финансов Астраханской области Моисеева О.А.

Спасибо за оставленую заявку!
Менеджер свяжется с Вами
в ближайшее время.