Журнал «Метод», № 1 • 2018 г. Читать весь номер онлайнResponsive image

Коммуникация и точные расчеты. 7 факторов успеха ИT-проектов для госсектора

Статья бизнес-аналитиков компании Capgemini - экспертов по проект-менеджменту

«Метод» № 2 • 2018

Свежий номер «Метода»
Читать Подписка

Кай Хартманн, Кристоф Пауль Ланге, Тобиас Бауэр — бизнес-аналитики компании Capgemini, эксперты по проект-менеджменту

Существует устойчивое мнение, что все крупные ИT-проекты в сфере госуправления неизбежно выполняются с превышением сроков и бюджетов. Кроме того, чиновники вынуждены подстраиваться под постоянно растущие требования к информационной безопасности.

Ситуация еще более осложняется, когда необходима консолидация всех госструктур и организаций, ответственных за крупный ИT-проект. Но даже для таких сложных случаев существуют эффективные решения.

Проблемы проект-менеджмента в госсекторе

Сегодня к государственным структурам предъявляются значительные требования по части модернизации. В эпоху продолжающейся цифровой трансформации организационные формы и процессы, которые, казалось бы, давно устоялись, опять становятся предметом общественного обсуждения; их рассматривают и анализируют с точки зрения потенциала автоматизации. Чтобы полностью и благополучно адаптироваться к изменениям, властным структурам нужна новая, эффективная система управления проектами, которая станет катализатором для реализации крупных ИT-проектов. Что можно рекомендовать госструктурам, которые стремятся к успешному управлению крупными ИT-проектами?

Фактор 1: добиться точного понимания текущей ситуации

На нулевом этапе каждого проекта прежде всего важно прояснить политические и тактические рамочные условия, чтобы учесть их при планировании и реализации. При диджитализации управленческих процессов на техническую сторону проекта в первую очередь влияют конкретные особенности среды. Обычно на этом этапе обнаруживаются разнонаправленные интересы, которые существуют на разных уровнях госорганизации, а значит, и разнонаправленные задачи. Конечно, разные уровни организации могут влиять на проект на каждом его этапе, но особенно сильно их влияние ощущается во время запуска.

Фактор 2: освобождение сотрудников для работы над проектом

Государственная структура в большинстве случаев имеет линейную организационную форму, для которой характерны иерархические отношения. При этом рабочие задачи, связанные с ИT-проектом, самим госслужащим часто кажутся второстепенными. Этот аспект обусловлен особенностями статуса государственного служащего. Персонал госорганизации нелегко задействовать в ИT-проекте из-за препятствий, связанных с особенностями управления персоналом. Поэтому важно своевременно запланировать частичное освобождение сотрудников от их обычной деятельности.

Фактор 3: четкая структура проекта и распределение ответственности

Чтобы активно решать проблемы в среде госорганизаций, основное внимание должно быть уделено выполнимым задачам. В идеале, структура проекта должна работать на достижение выполнимых результатов на каждом этапе проекта. Нужно четко определить структуру проекта, точно обозначить роли и задачи. Ключом к успеху крупномасштабных ИT-проектов является своевременное распределение ответственности за реализацию каждой конкретной темы на каждой стадии проекта. Руководящий комитет, подразделения, которые управляют проектом и подпроектами, должны создать эффективные каналы коммуникации внутри проекта. Ответственным за коммуникацию должен быть штаб, через который проходит вся деятельность.

Руководители, ответственные за такие аспекты, как менеджмент качества, менеджмент рисков, изменений и коммуникации, должны работать в одном помещении — штабе проекта. Таким образом вы обеспечите возможность быстрого принятия решений и эффективного контроля за их исполнением.

Фактор 4: поддержание связи через штаб

Штаб проекта обеспечивает работоспособность подпроектов, например, предоставляя им необходимую документацию, инструменты и шаблоны.

Кроме того, штаб способствует открытому и конструктивному общению между участниками проекта, так, чтобы работа была полностью прозрачной. Штаб может поддерживать практики, доказавшие свою эффективность, и, соответственно, избавляться от практик неэффективных. При этом стандартизированные семинары по оценке, совещания по образцу Lessons Learned («извлечение уроков») помогают оперативно оценить уже проведенную работу по проекту и выявлять существующий потенциал для оптимизации.

Фактор 5: риск-менеджмент

Среда госорганизаций несет в себе множество рисков для крупных ИT-проектов. Несмотря на это, в прошлом риск-менеджмент часто воспринимался как неизбежное зло или же как чистое теоретизирование. Но если руководство проекта не сумеет как следует позаботиться о риск-менеджменте, это может привести к полному провалу.

Необходимо последовательно требовать определения конкретных мер по минимизации рисков, включать их в текущее планирование и неотступно отслеживать результаты принятия этих мер. Благодаря такому подходу можно будет повысить осознание рисков и в подпроектах.

Фактор 6: менеджмент изменений

Решающим фактором успеха проектов в госсекторе является правильный менеджмент изменений. Цель состоит в том, чтобы вовремя вносить все необходимые корректировки, что также поможет адаптировать проект к реальным нуждам будущих пользователей. Предоставление линейным сотрудникам информации о проекте лишь по их запросу всегда считалось значительным риском. Все заинтересованные стороны, в частности те, чья работа напрямую зависит от результатов проекта, должны вовремя и постоянно получать от руководства информацию об изменениях в содержании проекта. Если вовремя обсуждать конкретные изменения в каждом подпроекте, а также план их исполнения, это может существенно облегчить последующую передачу ответственности линейной организации.

Фактор 7: менеджмент подпроектов

Крупные ИT-проекты часто подразделяются на подпроекты, которым необходимо обеспечить интегрированный, и в то же время автономный проект-менеджмент. Задача общего управления проектом — создать необходимые для этого рамочные условия. Чем лучше руководство выполнит эту задачу, тем ниже окажутся затраты на контроль.

В зависимости от масштаба подпроектов и их принадлежности к одной профессиональной сфере должно быть налажено сотрудничество между их менеджером в органах власти и внешним коучем по подпроектам. Участие внешних специалистов обеспечивает необходимую объективность и нейтральность. Руководители подпроектов, работающие внутри организации, чаще всего назначаются, поскольку сильны в технической стороне дела; зачастую они страдают от отсутствия навыков управления проектами. Эти специалисты получают дополнительную пользу от работы в связке с коучем, который поддерживает их с помощью известных ему методов и процедур проект-менеджмента, так что сами они могут сосредоточиться на реализации содержательной части. Для управления коммуникацией между подпроектами и внутри них особенно эффективны еженедельные и хорошо структурированные совещания по статусу проекта. Они становятся основой для взаимного информирования и принятия решений.

Выводы

На успех крупных ИT-проектов для госсектора влияют следующие факторы, которые следует учитывать при планировании и контроле:

— необходимо сразу определить реалистичные и конкретные цели проекта, а также последовательно ориентироваться на эти цели. Реализация проекта контролируется, исходя из прогресса в достижении этих целей. В то же время необходима расстановка приоритетов и расчет выгоды от проекта. Следует определить ключевые показатели, по которым будут рассчитываться прогресс проекта и будущие выгоды от него. Реализация крупных ИT-проектов обычно требует продолжительного времени, поэтому существует риск, что часть выгод будет утеряна к тому моменту, когда проект закончится;

— поскольку сложность крупного ИT-проекта представляет самый серьезный риск, ради его снижения необходимо запланировать этапы реализации каждого подпроекта. В каждом из подпроектов специалисты формулируют для себя отчетливый результат, вычисляют реалистичный охват подпроекта, четко определяют период реализации и выгоду для той линейной государственной организации, на которую этот подпроект рассчитан. Чтобы основной проект постоянно сохранял эффективность, нужно обеспечить прозрачность каждого этапа планирования, независимо от нужд долгосрочного планирования. Так вы обеспечите себе возможность влиять на результаты работы и заранее просчитать риски перерасхода. Эта прозрачность также необходима для того, чтобы можно было принять необходимые меры в случае каких-либо отклонений от плана, например, оперативно предоставить понадобившиеся дополнительные ресурсы. Важным фактором успеха является раннее удовлетворение потребностей партнеров по проекту в том, что касается руководящих кадров и готовности к сотрудничеству.

Некоторые из приведенных нами принципов не новы. Но если вы сможете их применить в решении конкретных задач, то они в сочетании с не упомянутыми здесь элементами каждого отдельного проекта помогут добиться устойчивых преобразований в госсекторе.


Понравился материал? Поделитесь с коллегами

Обучение

Всегда рассматриваются актуальные темы. Отмечается высокий профессионализм лекторов и сотрудников.
Начальник бюджетного департамента Министерства финансов Астраханской области Моисеева О.А.

Спасибо за оставленую заявку!
Менеджер свяжется с Вами
в ближайшее время.